Apprentissage basé sur le jeu

Nous travaillons pour des secteurs très divers : des organisations à but non lucratif et des associations aux organisations à but lucratif telles que les sociétés d'ingénierie, les agences, les banques, les assurances et l'industrie pharmaceutique.

Qu'est-ce qui nous frappe encore et toujours ?
Au dans environ 80% des cas, les défis sont étonnamment similaires, quel que soit le secteur.

Les équipes sont confrontées à des questions telles que

• Comment prendre soin de nous-mêmes et des autres ?

• Comment renforcer les liens et la confiance ?

• Comment concilier des objectifs et des intérêts différents ?

• Comment pouvons-nous communiquer plus clairement et plus honnêtement les uns avec les autres ?

• Et comment sortir de notre tête de temps en temps pour laisser parler les sentiments et l'expérience ?

Cette couche humaine transcende les secteurs. C'est là que réside notre approche fondamentale.

Dans le même temps, nous sommes très conscients de l'importance de l'environnement dans lequel nous évoluons. sensibilités par secteur. Le contexte, la langue, le rythme, les réglementations et la culture diffèrent. C'est pourquoi, lorsque cela s'avère nécessaire, nous collaborons avec experts sectoriels et adapter nos méthodologies à la réalité et à la demande de l'organisation.

En bref :
👉 le noyau est universel, la traduction est sur mesure.

Dans de nombreuses organisations, les équipes travaillent côte à côte comme des îlots. Tout le monde est occupé, les processus fonctionnent, les tâches sont accomplies. Pourtant, un fossé silencieux se creuse souvent. Non pas parce que les gens ne veulent pas travailler ensemble, mais parce qu'il y a peu d'espace pour exprimer ce qui se passe réellement.

Au cabinet dentaire De Pinte, il y avait deux mondes distincts : l'équipe des dentistes et l'équipe des assistantes. Tous deux travaillaient autour du même objectif - des soins de qualité pour les patients - mais avec des rôles et des responsabilités différents. Il y avait également des tensions au sein de l'équipe d'assistants elle-même : les transferts étaient difficiles, les attentes n'étaient pas toujours claires et les frustrations restaient parfois à l'état latent.

Au lieu d'en discuter immédiatement de manière rationnelle, elle a d'abord travaillé avec situations de jeu. Dans ces missions, des schémas reconnaissables ont émergé : qui prend automatiquement la direction des opérations, où l'information reste-t-elle bloquée, qui ne se sent pas écouté ou qui se sent surchargé. Parce qu'il s'agissait d'un exercice ludique et sûr, les participants ont osé examiner leur propre comportement sans se défendre. Cela a donné lieu à des moments forts de type "AHA".

À partir de cette expérience commune, ils ont travaillé avec la Les 4 étapes de la communication de connexion:

1. Observer sans juger
   Qu'est-ce qui se passe dans le jeu et que l'on peut reconnaître dans la collaboration de tous les jours ?

2. Nommer les sentiments
   Quelles en sont les conséquences pour l'équipe ? Où se situent la frustration, l'incertitude ou la fatigue ?

3. Explorer les besoins
   De quoi les assistants ont-ils besoin entre eux pour mieux travailler ensemble ? Et de quoi a-t-on besoin en matière de coordination avec les dentistes ?

4. Formuler des actions ciblées
   Quels sont les accords concrets que nous mettons en œuvre ? Par exemple, en ce qui concerne le transfert, la répartition des tâches et les moments de consultation.

Ainsi, la communication n'est pas devenue une conversation difficile que l'on repousse, mais un mouvement commun vers plus de clarté, de confiance et de coopération.

Dans de nombreuses organisations, le partage des connaissances ressemble à la piste de Hansel et Gretel : quelques miettes de pain ici et là. Un collègue explique quelque chose dans le couloir, un document est transmis, un message Teams disparaît dans le flux. On a l'impression de partager, mais beaucoup de choses se perdent en chemin. Les nouveaux collègues ne retrouvent pas toujours leur chemin, les équipes se construisent sur des hypothèses et l'expérience précieuse des anciens reste souvent implicite.

Un véritable partage des connaissances exige plus que des miettes. Il nécessite ancrageL'apprentissage par la pratique : un langage commun, des rythmes communs et des moments où les gens réfléchissent ensemble à leur façon de travailler, d'apprendre et de décider. En particulier dans les contextes où les personnes ont des rôles similaires (tels que les SPOC) et collaborent principalement sur des projets, il existe un risque élevé que chacun suive sa propre voie, même si le contenu du travail est presque identique.

Chez Elia Transmission (une session que nous avons donnée récemment), cette zone de tension est devenue très concrète. Les employés travaillaient fortement dans des rôles d'experts, avec beaucoup de consultations sur les projets, mais peu d'espace pour réfléchir à la manière dont les connaissances étaient transmises entre collègues. Au lieu d'ateliers classiques, nous avons opté pour des situations de jeu dans lesquelles les équipes devaient littéralement “construire”, “transmettre” et “traduire”. Cette expérience a révélé où les connaissances restaient bloquées, où les interprétations différaient et où le transfert s'effectuait trop rapidement ou de manière trop technique.

Ce qui est apparu, ce n'est pas une procédure supplémentaire, mais une prise de conscience commune :

• que le savoir ne perdure que s'il est partagé et compris

• L'onboarding n'est pas seulement une question d'informations, mais aussi une question de sens à donner ensemble.

• cette connexion est le pont entre l'expertise et la coopération

Ainsi, le fil d'Ariane n'est pas devenu une piste qui disparaît, mais un chemin plus solide porté par l'équipe elle-même.

À première vue, cela semble étrange - le bénévolat est gratuit, n'est-ce pas ? Mais derrière cette journée se cache bien plus que de la bonne volonté.
De nombreuses organisations socialement engagées dépendent fortement des subventions et de l'aide gouvernementale. Lorsque ces aides diminuent, elles doivent chercher d'autres moyens de poursuivre leurs activités.

Un team building rémunéré les aide à.. :

• continuer à assurer leur fonctionnement et leur impact social,

• rémunérer équitablement les coordinateurs et les superviseurs des volontaires,

• et parfois une petite contribution aux volontaires eux-mêmes.

Nombre de ces organisations sont portées par des passionnés au grand cœur, mais sans réflexe commercial. Ils sont forts dans ce qu'ils font, mais ne parviennent pas toujours à trouver des entreprises ou des équipes prêtes à collaborer.
C'est là que nous intervenons avec Mussels from Brossels : nous réunissons des organisations et des équipes afin que les deux parties en sortent plus fortes - l'organisation bénéficie d'un soutien et d'une visibilité, l'équipe d'une connexion, d'un sens et de nouvelles perspectives.

En outre, cette journée est souvent liée aux politiques de responsabilité sociale des entreprises (RSE). De nombreuses organisations donnent à leurs employés une journée par an pour s'engager en faveur d'une bonne cause. En le faisant de manière structurée - avec des conseils, du matériel et un impact - vous ne contribuez pas seulement à une œuvre de charité, mais vous investissez également dans les liens au sein de votre équipe.

En bref : on ne paie pas pour faire du bénévolat, mais pour contribuer durablement à une organisation qui fait la différence - avec impact, respect et réciprocité.

Le team building est utile s'il ne s'agit pas d'une mesure provisoire, mais d'un élément d'une histoire plus vaste. En effet, si, après un team building, vous ne changez rien à votre façon de travailler ensemble, de communiquer ou de prendre des décisions, l'énergie s'évanouit rapidement. Malheureusement, c'est ce que nous constatons trop souvent dans les équipes.

Un team building est la saucisse de Samson. La culture de votre équipe est le pain.

Lorsque j'allais au Spar avec ma mère, elle choisissait toujours du bon pain. Je l'accompagnais pour la coquille de saucisse Samson. Ce petit plus rendait la visite spéciale.
Mais imaginez : et si le pain était moisi ? Ce morceau de saucisse aurait-il encore du goût ?

Cette métaphore s'applique également aux équipes. Le pain représente l'essentiel : la confiance, la communication, l'engagement et la responsabilité.
Si le pain est bon, la saucisse Samson le complète. Mais si les bases sont pourries, une belle journée ne fait que masquer la réalité.
Un team building ne fonctionne vraiment que lorsqu'il s'appuie sur une dynamique d'équipe saine.

La question du million.
Heureusement, cela ne coûte pas très cher.

Le prix d'un team building ou d'un atelier d'équipe dépend de plusieurs facteurs :

• Nombre de participants - une petite équipe ou un département entier ?

• Lieu - à votre bureau, au vert ou à Bruxelles ?

• Nombre de superviseurs - un coach ou une équipe de création complète ?

• Type d'activité - une incitation ponctuelle, un circuit ou une série d'entretiens ?

• Impact - s'agit-il d'une journée de connexion amusante ou d'un processus de changement profond ?

Nous travaillons toujours sur mesure, car chaque équipe est différente.
Jetez donc un coup d'œil entre notre offre de teambuilding ou ateliers. Il se peut qu'il y ait déjà quelque chose entre les deux qui vous convienne parfaitement. Vous pouvez demander un devis personnalisé en transmettant vos souhaits.

Vous préférez avoir une idée immédiate des prix ?
Vous pouvez facilement demander les tarifs dans votre boîte aux lettres. Nous vous fournissons des prix indicatifs de sessions précédentes dans votre thème, afin que vous puissiez vous faire une idée plus concrète de l'investissement.

La sécurité psychologique n'est pas créée par des affiches ou des PowerPoints, mais par des conversations courageuses.
Commencez par vous-même : nommez ce que vous ressentez et ce dont vous avez besoin.

"Je me sens peu sûr de moi lorsque je n'obtiens pas de contexte - pouvez-vous nous en parler ?
En vivant cela, vous invitez les autres à faire de même.
Utiliser le système de demande d'informations en fonction des besoins (feeling-needs-requesting) de Connecter la communication Pratiquer l'ouverture.
La sécurité ne se développe pas par le silence, mais par l'honnêteté. Vous voulez en savoir plus ? Lire l'article "Un cadre sûr dans une séance de brainstorming

Communiquer clairement commence par les attentes. Qu'est-ce qui fait partie de votre rôle et qu'est-ce qui n'en fait pas partie ?
De nombreuses frustrations naissent du fait que cela n'est jamais vraiment exprimé.

Utilisez les conversations pour vérifier : "Qu'attendez-vous de moi ? Et que dois-je attendre de vous ?"

Le fait de rendre visibles les rôles et les talents crée automatiquement de la douceur, car on voit alors la personne qui se cache derrière la tâche.

Modèle : Travailler avec un rôle et carte de talent pour voir qui excelle dans tel ou tel domaine. C'est ainsi que l'on crée de la clarté et de la chaleur.

L'empathie n'est pas une compétition de câlins, c'est de l'attention avec des sentiments.
L'écoute empathique consiste à reconnaître et à nommer ce que ressent une personne.
Il n'est pas nécessaire de résoudre le problème, il suffit d'être présent pendant un moment :

"J'ai entendu dire que c'était difficile pour vous."
De petites phrases, un grand effet. Car lorsque quelqu'un se sent reconnu, la paix et la connexion se créent.

Exercice : lors d'une conversation, répétez ce que vous pensez que l'autre personne ressent. Vous serez surpris de constater à quel point ce petit miroir est utile.

Un outil n'est pas une panacée. Ou comme nous le disons :
Un imbécile avec un outil reste un imbécile.
Les équipes, Slack ou le courrier ne résolvent pas les problèmes de communication - ils les amplifient souvent.

Utilisez les outils numériques pour ce qu'ils sont : un soutien. C'est dans la conversation que naît la véritable connexion.
S'il s'agit d'une question complexe, sensible ou émotionnelle, appelez. Une voix sincère l'emporte sur dix messages bien intentionnés.

Et conclure des accords de travail. Ces accords de travail sont beaucoup plus importants, que ce soit par le biais d'équipes, de zooms ou de pigeons voyageurs.

Tout malentendu commence par une image que nous nous faisons de la réalité.
Cette image est influencée par notre humeur, nos hypothèses et nos expériences antérieures.
Utilisez le principe de l'image qui suit le sentiment du comportement :

"J'ai vu que vous étiez silencieux pendant la réunion (image). Cela m'a fait penser que tu n'étais pas d'accord (conséquence). Cela m'a fait perdre confiance en moi (sentiment). Cette image est-elle vraiment correcte ?"
Vérifier sa propre image au lieu de la condamner vous donnera de la clarté.

Nous prenons souvent pour nous quelque chose qui n'était pas censé l'être - commencez donc par le miroir, et non par l'autre personne.

Écoutez-vous bien ? Ou bien votre attention diminue-t-elle parfois lorsque quelqu'un vous parle ?

La véritable écoute consiste à s'arrêter un instant pour réfléchir à ce que l'on s'apprête à dire. Concentrez-vous sur l'autre personne, répétez ce que vous entendez ("Si je comprends bien, voulez-vous dire que... ?") et posez des questions de clarification. Accordez des silences - cela permet d'approfondir les choses. L'objectif n'est pas de résoudre le problème, mais de faire en sorte que l'autre personne se sente entendue.

L'écoute, c'est comme le sport : tout le monde dit qu'il en fait, mais peu s'entraînent réellement.

Il existe cinq niveaux d'écoute, allant de “ne pas écouter” ou simplement “ignorer” ou “faire semblant d'écouter” à “écouter avec empathie”.
La plupart des gens s'en tiennent à l'expression “j'entends vos paroles”, alors qu'en réalité l'écoute signifie : j'entends ce que vous ne dites pas.

Cela demande du silence, de la curiosité et le courage de ne pas vouloir réparer quoi que ce soit pendant un certain temps.

Le retour d'information n'est efficace que s'il provient d'une connexion et non d'une frustration. Commencez par ce qui va bien, puis nommez spécifiquement le comportement dont vous voulez discuter ("J'ai remarqué que...") et décrivez l'effet qu'il a sur vous ou sur l'équipe. Terminez par une question plutôt que par un jugement, par exemple : "Comment voyez-vous cela vous-même ?" La conversation reste ainsi ouverte et constructive.

Le retour d'information ne doit pas être un sermon sur le tonnerre - c'est un cadeau, si vous l'emballez bien.

Utiliser le 4 G's :

Comportement - qu'avez-vous vu ou entendu en particulier ?
Conséquence - qu'est-ce que cela vous a apporté, à vous ou à l'équipe ?
Quel effet cela a-t-il eu sur le plan émotionnel ?
Comportement souhaité - que souhaiteriez-vous voir ou essayer ?

De cette façon, vous vous en tenez aux faits, vous évitez les jugements et vous ouvrez la porte à la croissance.
Terminez par une question - “Comment le voyez-vous vous-même ?” - qui rend la conversation bidirectionnelle. - qui rend la conversation bidirectionnelle.